Das innere Team #knowyourakteurs

Tool zur Klärung in Entscheidungsfragen

Steht eine langfristig relevante Entscheidung an?

Auch „nur“ die Klärung innerhalb eines ein-Personen Systems hat eine innere Klarheit zur Folge, die vor allem im Zusammenhang von Gruppen, Teams, als Führungskraft oder in verantwortlicher Position eine wichtige Basis bietet, ist man an langfristig tragfähigen Entscheidungen interessiert.

Zur Klärung von Erfahrungen, Ideen, Wünschen und Befürchtungen kommt meist die gute alte pro-contra Liste zum Einsatz. Vielleicht ist auch die Erfahrung vertraut nach einer ausgiebigen Darlegung aller sachlich korrekten Punkte die ganze Liste über den Haufen zu werfen, intuitiv, „aus dem Bauch heraus“ zu entscheiden und damit gute, tragfähige Ergebnisse zu bekommen?

Oder man kennt, die absolut logische Befolgung der sachlichen Punkte und erlebt sich selbst/ seine Umwelt beim ständigen Boykott der längst getroffenen oder vereinbarten Entscheidung?

Manchmal gibt es, gerade bei großen Veränderungen, fadenscheinige Gründe die alles bremsen.

Abb: 1: Mutiny on the Bounty, 1790 by Robert Dodd

(o.A.a, o.J.)

"Wer will findet Wege, wer nicht will, findet Gründe". Wie lässt sich dieser Wille stärken?

Genau diese Situation profitiert von der Klärung des inneren Teams.

Inneres Team

Auch die Arbeit mit dem Inneren Team profitiert von dem Einlassen auf verschiedene innere Teammitglieder und ihre Einstellungen.

Bezogen auf eine konkrete Frage wird mit dieser Übung verschiedenen Haltungen, Erfahrungen, Gefühlen, Wünschen, Widerständen und Vorstellungen eine Stimme gegeben.

Das Ziel ist, dass sich diese unterschiedlichen Teammitglieder zum Ausdruck bringen, dadurch in ihren Anliegen geklärt werden und in einen Austausch gehen können. Dadurch werden Blockaden klarer benannt, dadurch sind sie greifbarer und besser zu lösen.

Langfristige Entscheidungen und Vorhaben profitieren davon, weil Bedenken und Zweifel abgeholt werden. Unbeliebten Fälle von Boykott bspw. durch den inneren Schweinehund oder gar einer Meuterei, in dem sich verschiedene Ängste zusammenschließen und die Führung übernehmen, können so integriert und unliebsame Krisen vermieden werden.

Wie genau die einzelnen benannt werden bleibt individuell, möglich ist eine Benennung mit Namen, auch gut sind einzelne Sätze, die die Aussage verstärken.

Spannend wird die Arbeit gerade, wenn zwei Ideen im Konflikt stehen. Dann gilt es den Konflikt durch Anerkennung der Qualitäten und Seiten der beiden Parteien durch Dialog wieder in eine kooperative Zusammenarbeit zu wandeln.

Reflecting Team

Für Gruppen Supervision gibt es die Arbeit mit dem Reflecting Team. Diese Übung klärt und integriert die inneren, unsortierten Anteile indem sie außen offen gelegt werden.

Der Austausch unterliegt einer Schweigepflicht, alles was in dem Raum gesprochen wurde, bleibt dort. Das ist sehr wichtig, nur dadurch wird die Offenheit geschützt.

1. In der Gruppe wird ein/e Fallgeber/in eingeladen und ausgesucht.

2. Der Fall wird dargelegt und im Anschluss gibt es Raum für Rückfragen der anderen Teilnehmer.

3. Nun setzt sich der/die Fallgeber/in abseits und die anderen Teilnehmer formieren sich im Kreis und schauen sich gegenseitig, nicht aber den/die Fallgeber/in an.

4. In diesem Kreis tauschen sie sich aus, was sie gehört haben, welche Erfahrungen, Strategien und Lösungsvorschläge Ihnen einfallen. Der/die Fallgeber/in lauscht aufmerksam und notiert sich die für sie/ihn inspirierenden und passenden Ideen.

5. Zum Schluss fasst er/sie in einem Fazit zusammen, was für seinen/ihren Fall passt und die Übung ist beendet.

Wichtig ist, dass am Ende nicht mehr in die Diskussion eingestiegen wird. Die Übung ist bereichernd um einen kooperativen Austausch zu vereinfachen und Diskussionen zu vermeiden. Jede Erfahrung kann geteilt werden, ohne in Frage gestellt zu werden. Was am Ende des Tages nützlich ist, entscheidet der/die Fallgeber/in.

Durch viele verschiedene Perspektiven wird die Haltung des sowohl-als-auch gestärkt, verschiedene Anteile bekommen Raum und können in ihren Sorgen anerkannt werden bis wieder eine Bereitschaft zu offenem Austausch, Kooperation, Neugierde entsteht.

Abb 2: Marvel Superhelden

(o.A.b, o.J.).

Literaturangaben

(o.A.a, o.J.): , Mutiny on the Bounty, 1790 by Robert Dodd, unter URL: https://www.portrait.gov.au/portraits/2008.14/mutiny-on-the-bounty-the-mutineers-turning-lieutenant-bligh-and-part-of-the-officers/ (Stand: 2019)

(o.A.b), Julia (o.J.): Marvel – ein Guide durch 10 Jahre Comic-Filmgeschichte, unter URL: https://planbar-magazin.de/marvel-guide/ (Stand: 2019)

Schulz von Thun, Friedemann (1998): Miteinander reden Teil 3, Rowohlt Rheinbeck.